По мере развития такой области деятельности, как управление проектами, менялся и ее статус в типичной организации. Например, когда мы, авторы этого сайта, только начинали карьеру по данной специализации, наши рабочие столы были завалены папками, где хранились распечатки электронных таблиц, перечни контрольных вопросов и документация по каждому из проектов, в которых мы были задействованы. Наши должности можно было лишь с большим трудом отыскать на организационной схеме: иногда мы числились сотрудниками отдела обслуживания клиентов, иногда — сотрудниками отдела информационных технологий.

Сегодня многие организации используют куда более глобальный подход к управлению проектами. Конечно, нам по-прежнему приходится иметь дело с электронными таблицами и перечнями контрольных вопросов, однако управление проектами выросло из задачи тактического масштаба, решаемой где-то глубоко в недрах подразделения, которое, вообще говоря, не имеет никакого отношения к управлению проектами, в задачу поистине стратегического масштаба. Офисы, специализирующиеся на управлении проектами (Project Management Office — РМО), появлялись, как грибы после дождя. Сегодня РМО отвечает за управление всеми крупными проектами в организации (иногда его называют управлением портфелями или программами), а руководитель РМО нередко занимает пост, который числится среди высших руководящих постов компании. Иногда руководителем РМО является один из вице-президентов компании.

Управление проектами уже не рассматривается как задача последовательного прохождения проектом ряда стадий (например, с первой по десятую), хотя тактические аспекты никогда не утратят своей актуальности. Теперь управление проектами отнесено к разряду весьма ответственной управленческой деятельности и является не только тактической, но и стратегической задачей. Если в прежние времена организация могла, например, принимать решение о внедрении того или иного технологического продукта с целью повышения производительности рабочей силы, то точно такой же проект рассматривается в наше время с точки зрения совокупной стоимости, которую этот проект добавляет соответствующей организации.

Такой проект оценивается по степени его соответствия стратегическому направлению данной организации и другим проектам аналогичной значимости. Анализируется величина прибыли на инвестиции, а также стоимость для клиента или конечного пользователя. Определяются глобальные экономические последствия. Этот перечень можно было бы продолжить. Указанные факторы рассматриваются в наши дни с организационной точки зрения, а не с точки зрения тех или иных подразделений.

Теперь, когда отрасль управления проектами в своем развитии достигла пика и представляет собой стратегическое направление деятельности, к руководителям проектов предъявляются особые требования. Особенно важно, чтобы руководители проектов обладали всеобъемлющей совокупностью навыков, позволяющих им успешно справляться со своими функциями. Как уже говорилось, такие навыки строятся на способности руководителя быть подлинным лидером возглавляемого им коллектива. Не обладая прочными навыками лидера, руководителю проекта очень трудно убеждать подчиненных в правильности своих действий, заручаться их поддержкой в каждом из своих начинаний и побуждать подчиненных к работе с максимальной отдачей. Лидерские навыки мы рассмотрим в следующей статье.

Управление проектами вошло в стадию своей зрелости, превратившись из задачи тактического характера в задачу стратегическую. Для управления повседневными действиями, связанными с реализацией проекта, по-прежнему требуются тактические навыки, однако все чаще проекты рассматриваются с точки зрения организации в целом, а также с точки зрения стоимости, которую они добавляют этой организации или ее клиентам.